Interviews mit Roland Mack

Letzte Bearbeitung am 15-Jun-04 um 00:06 Uhr ()
Ich werde ab jetzt die Interviews von Roland Mack in diesem Thread sammeln:

Radio Basel 1 "INTERVIEW"
Sonntag, 13. Juni 2004 - 11.00 bis 12.00 Uhr
präsentiert von der Basler Zeitung

Roland Mack ist Geschäftsführer des beliebtesten Freizeitparks Deutschlands. Der Europa-Park-Chef und -Mitbegründer ist Gast im Basel 1 "INTERVIEW". Stefan Wüthrich trifft den 55jährigen in seinem Park. Was macht ein Freizeitpark-Chef in seiner Freizeit, woher kommt seine Begeisterung für rasante Berg- und Talfahrten und wie gross soll der Park eigentlich noch werden? Die Antworten auf diese und andere Fragen gibt Roland Mack im Basel 1 "INTERVIEW" am Sonntag, 13. Juni zwischen 11.00 und 12.00 Uhr

Etwas älter und nicht überall mehr aktuell, aber trotzdem Interessant ist folgendes Interview vom 20.12.2003:

Roland Mack: Man soll nie nie sagen

Der geschäftsführende Gesellschafter vom Europa-Park über den Ausbau des Familienunternehmens und die Entwicklung bei der Winteröffnung

Mehr Attraktionen, mehr Unterkünfte, mehr Platz: Die mittlerweile dritte Winteröffnungszeit des Europa-Parks ist für den geschäftsführenden Gesellschafter Roland Mack sehr gut angelaufen, und schon hat er weitere Pläne und Ideen für das Familienunternehmen. Verstärken will der 54-Jährige deswegen die Werbung auch im Ausland, wobei man besonders Kurzurlaube mit Hotelübernachtungen für die aus größerer Entfernung kommenden Gäste attraktiv machen will. Die anstehende EU-Erweiterung hält er für eine Chance. Mit großer Freude beobachtet Mack, dass seine studierenden Söhne Michael (24) und Thomas (22) sich stark für den Park interessieren.

Der Europa-Park ist jetzt abends immer rappelvoll. Verzeichnen Sie bei der derzeit laufenden dritten Winteröffnungszeit mehr Besucher als bisher?
MACK: In der Tat hat sich die Zahl der Besucher gesteigert. Im Moment kommen jedenfalls deutlich mehr Gäste als in den beiden Vorjahren. Aber die Saison endet erst am 6. Januar. Wir müssen abwarten, ob dieser Trend anhält. Es ist schon erstaunlich, dass wir jetzt an bestimmten Wochenenden fast so viele Besucher wie im Sommer haben. Auch die Zahl der Gruppen nimmt zu.

Liegt das an dem verbesserten Angebot?
MACK: Es gibt viele Gründe für die positive Entwicklung. Zum einen ist die Winteröffnung bekannter geworden. Wir können jetzt auch viele Erfahrungen verwerten, die wir in den vergangenen beiden Jahren gemacht haben. Auf der Basis von Kunden-Umfragen haben wir unser Programm jedes Mal verbessert. Selbstverständlich haben wir aber unser Angebot auch erweitert.

In welchen Bereichen ist dieser Ausbau geschehen?
MACK: Wir machen jetzt mehr mit Schnee und haben auch mehr Showangebote. Nun ist auch fast der gesamte Park zugänglich, sodass die Gäste mehr Fahrgeschäfte benutzen können. Die ganze Dekoration und die Licht-Installationen wurden wesentlich aufwändiger gestaltet. In der Winterzeit entsteht ein ganz anderer Eindruck vom Park als im Sommer.

Kommen die Leute hauptsächlich aus der Region oder reisen sie auch von weiter her an?
MACK: Die Winteröffnung wird in erster Linie von Menschen aus der Region genutzt. Zunehmend jedoch beobachten wir, dass die Gäste auch aus weiteren Distanzen zu uns reisen. Wenn man sieht, wie gerade Reisegruppen in ganzen Bussen die Weihnachtsmärkte in Nürnberg, Stuttgart und Straßburg anfahren, denke ich, dass unser Weihnachtsmarkt noch dazu mit dem tollen Parkangebot ein interessantes Winterausflugsziel auch für Gruppen aus der ganzen Bundesrepublik sein kann. Wir haben übrigens in der Wintersaison fünfzehn Prozent Erstbesucher, gewinnen damit also neue Kunden. Das Publikum ist in der kälteren Zeit im Durchschnitt etwas älter als das im Sommer. So kommen viele Großeltern mit Enkelkindern.

Sind die beiden Hotels des Europa-Parks auch im Winter ausgebucht?
MACK: Auch das entwickelt sich sehr gut. Wir werden in diesem Jahr eine Belegungsquote von über 90 Prozent haben, wobei es auch schon in den vergangenen beiden Wintern hervorragende Ergebnisse gegeben hat. Übrigens kommen viele Leute auch während der Woche in die Hotels. Im vergangenen Jahr hatten wir selbst am Tag vor dem Heiligen Abend über 150 Gäste.

Für eine Ausweitung des Parks neben dem Ruster Autobahnzubringer sind fast alle Hürden genommen. Wann werden Sie das Projekt in Angriff nehmen?
MACK: Das sehen wir mit großer Gelassenheit. Jetzt ist der erste Schritt getan, weil das Gelände aus dem regionalen Grünzug rausgenommen wurde. Damit ist die Planungssicherheit gegeben. Zunächst wollen wir aber mit dem neuen Hotel »Collosseo« im kommenden Juni fertig werden. Das ist ein Riesenschritt für uns, weil wir unsere Bettenkapazität fast verdoppeln. Ferner wollen wir im Jahr 2005 anlässlich des 30-jährigen Park-Bestehens eine neue Familien-Attraktion mit viel Pepp bauen.

Nochmal zum Ausbau am Autobahnzubringer: Noch ist das Land ja in Kommunalbesitz. Haben Sie gar keine zeitlichen Vorstellungen, wann dann etwas stehen soll?
MACK: Im Moment nicht. Wir haben uns extra viel Zeit für den Planungsvorlauf gelassen, um auch eine Rechtssicherheit zu bekommen. Das war für mich zum Beispiel wichtig für den Bau des neuen Hotels. Wenn wir keine Perspektiven für eine Erweiterung am Autobahnzubringer gehabt hätten, hätte ich nicht diesen Hotelstandort gewählt und auch andere Investitionen nicht getätigt. Ich könnte mir vorstellen, dass es am einfachsten ist, unser Übernachtungsangebot auszubauen. Wenn der Park durch weitere Investitionen noch attraktiver wird, werden wir noch mehr Hotelbetten brauchen. Denkbar wäre auch der Bau eines großen Campingplatzes. Wir wissen auch, dass ein Spaßbad auf enormes Interesse stoßen würde.

Sie rechnen also damit, dass die Gäste zunehmend auch für mehrere Tage im Park bleiben werden?
MACK: Wir haben die Vision, dass die Gäste zwei, drei oder vier Tage hier bleiben, und diese werden wir verwirklichen können. Es ist aber die Frage, wie schnell das geht. Das muss genau kalkuliert werden. Uns soll es nicht so gehen wie anderen Mitbewerbern. So ging ja bekanntlich kürzlich durch die Presse, dass Euro-Disney in Paris 1,5 Milliarden Euro investiert, jetzt aber einen Besucherrückgang von 600 000 Personen zu verzeichen hat.

Würden Sie auch ein kleines Feriendorf auf dem neuen Gelände bauen?
MACK: Das wäre von großem Interesse für uns. Wir brauchen aber trotz allem noch mehr Vorlaufzeit, abgesehen davon, dass die Grundstücksfrage noch gar nicht geklärt ist. Es kommt auch darauf an, wie stark die Gemeinden daran interessiert sind, dass sich auf diesen Flächen etwas tut.

Die einst geplante Großskihalle wird jetzt wohl in Sasbachwalden doch nicht gebaut werden. Könnten Sie sich vorstellen, dass Sie so etwas im Europa-Park aufbauen?
MACK: Ehrlich gesagt habe ich darüber noch nicht nachgedacht. Unsere bisherigen Planungen gehen in eine andere Richtung.

Werden Sie künftig mehr für die Hotels werben?
MACK: Ja. Wir überschreiten jetzt das bisherige Einzugsgebiet - Bayern, Baden-Württemberg, Hessen, Rheinland-Pfalz, Ostfrankreich und die Schweiz - und gehen stärker national auch mit den Reiseveranstaltern an den Markt. Und wenn nur ein Teil von diesen sagt, dass der Park für sie ein attraktives Angebot ist, dann haben wir mit den Hotelbelegungen überhaupt keine Probleme. Da bin ich recht optimistisch.

Ihre Ausbaupläne können Sie nur verwirklichen, wenn Sie verstärkt um neue Kunden werben.
MACK: Richtig. Wir werden beispielsweise demnächst zum ersten Mal eine eigene Halle auf der Internationalen Tourismusbörse (ITB) in Berlin haben. Wir sind mit Reiseveranstaltern im Gespräch, die wir mit ins Boot nehmen. Wir wollen gemeinsam insbesondere für den Kurzreiseurlaub werben. Solch einen großen Auftritt wie in Berlin haben wir bisher noch nicht gehabt.

Welche Zielgruppen wollen Sie besonders ansprechen?
MACK: Unsere zentrale Zielgruppe sind Familien mit Kindern. Parallel dazu werben wir natürlich um Firmen und Vereinigungen, die Veranstaltungen in unserem großen Konferenzbereich durchführen wollen - gerade in der Zwischensaison, wenn weniger Urlauber kommen.

Demnächst soll die EU erweitert werden. Sehen Sie von den osteuropäischen Ländern auch neue Märkte?
MACK: Es ist auf alle Fälle eine Chance, wenn sich da auch nicht von heute auf morgen etwas tun wird. Wir haben schon im vergangenen Jahr gemerkt, dass wir sehr viele Osteuropäer - Ungarn, Tschechen, Russen, Polen - im Park haben. Mit unserem Auftritt auf der ITB wollen wir das forcieren. Auch in anderen Ländern ist eine Ausweitung der Aktivitäten geplant. Dort wollen wir die Zahl unserer Verkaufsstellen erweitern. Wir haben ja schon welche in der Schweiz und in Frankreich. Jetzt sind wir mit Österreich im Gespräch. Auch in die Benelux-Länder versuchen wir Fuß zu fassen. Von Luxemburg sind es gerade einmal zweieinhalb Stunden nach Rust.

Wird der Park einmal ganzjährig geöffnet sein?
MACK: Der ganze Park wohl nicht, aber man sollte nie nie sagen. Teile des Geländes sind ja fast das alle zwölf Monate auf - etwa die Hotels oder der Showbereich. Derzeit ist geplant, die Hotels im Februar zu schließen. Aber wenn sich die Buchungszahlen gut entwickeln, können wir das auch schnell ändern.

Werden Sie im kommenden Jahr die Preise erhöhen?
MACK: Wir werden die Preise ganz moderat ändern. So werden die Tageskarten statt für Erwachsene 25 Euro künftig 26 Euro kosten.

Im Augenblick werden Sie mit Ehrungen quasi überschüttet . . .
MACK (LACHEND): Habe ich schon wieder eine?

Jetzt wohl gerade nicht. Aber Spaß beiseite: Was bedeuten derartige Auszeichnungen für Sie persönlich und für den Park?
MACK: Für mich und den Park ist das natürlich eine Bestätigung. Ich war ja von Anfang an mit dabei und erinnere mich noch an die Zeit, in der ich dreimal anklopfen musste, um mich überhaupt bemerkbar zu machen. Wir sind in den ersten Jahren von vielen unterschätzt worden. Die Auszeichnungen zeigen, dass man uns mittlerweile respektiert. Was mir besonders gut gefällt, ist, wenn unsere Hotels als beliebteste Neckermann- oder Thomas-Cook-Anlage weltweit unter die ersten zehn gewählt werden.

Gibt es eine Ehrung, die Sie noch ganz gerne hätten?
MACK: Ich habe mich in den allermeisten Fällen gar nicht um die Auszeichnung beworben und wurde davon völlig überrascht. Eine Ausnahme ist die kürzliche Ernennung zum »Entrepreneur des Jahres«, weil es da ein intensives nationales Auswahlverfahren gibt. Allerdings bin ich besonders stolz auf meine internationalen Auszeichnungen - wie die Ernennung zum Sonderbotschafter des Europarats für Familien oder die Verleihung des französischen Verdienstordens. Das freut mich, denn jeder hier im Hause kann bestätigen, dass ich ein ganz großer Freund der Franzosen bin. Das hängt mit meiner Jugend zusammen. Mein Vater hat immer sehr positiv von den Bürgern unseres Nachbarlandes gesprochen. Ich konnte als kleines Kind nie die Aversion, die es damals häufiger gegen die Franzosen gab, verstehen.

Der Park zeigt derzeit auffällig eine soziale Ader, indem er sich zum Beispiel für herz- und krebskranke Kinder engagiert. Ist das nur Teil Ihres Schowprogramms?
MACK: Ich bitte Sie, nein! Meine Familie liebt das soziale Engagement, das ist nicht nur ein zur Schau gestellter Touch. Das betrifft die Einladung kinderreicher Familien genauso wie der Besuch unserer Artisten in der Freiburger Kinderkrebsklinik. Die Bodenständigkeit, die ich in meinem Elternhaus erworben habe, habe ich nie verloren. Ich sehe hier im Park genügend Leid, wenn beispielsweise behinderte Kinder kommen. Es berührt mich ganz gewaltig, wenn ich diesen Menschen eine Freude machen kann. Und hinterher kommen dann Briefe, in denen die Kinder schreiben, dass das der schönste Tag in ihrem Leben war. Da weiß man, dass man an dieser Stelle richtig ansetzt.

In Ihrem Familienunternehmen arbeiten ja jetzt insgesamt drei Generationen mit . . .
MACK: Ja. Mein 82-jähriger Vater ist noch jeden Tag im Park. Er wohnt in Waldkirch und fährt täglich rund 100 Kilometer. Er hat heute noch ein schlechtes Gewissen, wenn er mal in Urlaub fährt, was selten genug passiert.

Ihre Söhne Michael und Thomas scheinen ja immer mehr in das Familienunternehmen einzusteigen.
MACK: Beide zeigen glücklicherweise ein starkes Interesse an dem Unternehmen. Thomas studiert Hotelbetriebswirtschaft in der Schweiz. Er absolviert im Moment ein Praktikum in Paris und war vorher in Straßburg und auf dem Dollenberg. Michael studiert internationale Betriebswirtschaft in drei Ländern. Er »nervt« mich schon fast jeden Tag mit vielen Dingen, die er anders machen will. Ich glaube, beide Buben haben das Zeug dazu, später das Unternehmen weiterzuführen. Manchmal kann man einen harten Tag leichter wegstecken, wenn man weiß, dass es eine Zukunft gibt. Es geht ja nicht nur um die Familie, sondern auch um mehrere tausend Mitarbeiter.

© Mittelbadische Presse/Baden Online

Gruß Thomas
http://www.ep-fans.de

Für die, die noch schnell mithören wollen:

Unter http://www.basel1.ch/ unter Live-Radio kann man den Stream hören.

Gruß, Martin

Ein ziemlich langes Interview, welches auf die sonst üblichen Fragen verzichtet. Aus persoenlich.com vom März 2004.

Roland Mack ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter des Europa-Parks in Rust, nahe bei Freiburg im Breisgau. Der Themenpark zieht kurz vor seinem 30. Gründungsjubiläum mehr als 3,6 Millionen Besucher pro Jahr an und spielt in der gleichen Liga wie Disneys europäischer Vergnügungspark bei Paris - nur ist er ökonomisch erfolgreicher. Diesen Frühling eröffnet der Europa-Park ein neues Hotel mit verdoppelter Bettenzahl. Wie Mack das hingekriegt hat: nicht immer klotzen (nur manchmal), meistens kleckern (das aber kontinuierlich) und einmal gesetzte Ziele beharrlich verfolgen. Interview: Oliver Prange.

Persönlich: Ihr Unternehmen, der Europa-Park in Rust, wird im nächsten Jahr 30 Jahre alt. In welchen Phasen hat sich das Geschäft entwickelt? Kann man überhaupt verschiedene Phasen klar abgrenzen?
RM: "Am besten lässt sich sicher die Gründungsphase abgrenzen, es war schon eine Mutige Entscheidung, ausgerechnet an diesem Standort so viel Geld zu investieren. Wie sich herausstellte, war es auch eine ziemlich visionäre Entscheidung. Schwierig wurde es damals, als der wichtigste Partner, der das volle Risiko mittragen wollte, sechs Wochen vor der Eröffnung starb. Da sprangen nicht nur die Banken ab, sondern auch alle Kooperationspartner, die Gastronomie betreiben sollten - aus Angst um den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Dann haben wir beschlossen, eben alles selber zu machen. Und darüber sind wir heute froh. Damals ging es aber um 25 Millionen Mark für ein Projekt, für das es, ausser in den USA, keine Vergleiche gab, an einem Standort, der als total unattraktiv galt."

Persönlich: Wie haben Sie es dann trotzdem geschafft?
RM: "Wir haben selbst an die Idee geglaubt, und wir konnten unsere Hausbank überzeugen. Mein Vater war damals 52 Jahre alt, ein erfolgreicher Unternehmer. In dem Alter fahren die meisten Menschen nach einem erfolgreichen Berufsleben ja schon langsam die Landeklappen aus. Und er ist nochmals so ein Wagnis eingegangen. Er wusste, dass seine Söhne dahinterstehen. Das Konzept war gut, es war teuer, wenn auch nicht so teuer, dass es unsere Firma umgerissen hätte. Aber wenn es nicht funktioniert hätte, wäre das nicht sehr lustig gewesen."

Persönlich: Und dann war es vom ersten Tag an ein Erfolg, mit 4000 Besuchern pro Tag. Wie erklären Sie sich das?
RM: "Wir hatten im ersten Jahr (halbe Saison) 250000 Besucher. Es war unser Glück, dass wir erst im Juli eröffnen konnten, genau in die Ferienzeit hinein. Das erste volle Geschäftsjahr brachte dann 630000 Besucher."

Persönlich: Wie ging es nach der erfolgreichen Startphase weiter?
"Wir hatten immer die Vision, etwas Neues zu machen. Bis zum Projekt Europa-Park hatten wir mobile, demontierbare Fahrgeschäfte gebaut und zählten damit zu den Marktleadern in Europa. Für die stationären Geschäfte brauchten wir eine komplett neue Produktpalette. Da haben wir dann stationäre Fahrbetriebe entwickelt - Einschienenbahnen, Transportsysteme, Stationäres eben. Wir wollten etwas anderes machen als das Oktoberfest oder eine Schweizer Chilbi. Unser Kunde muss im Durchschnitt 80 bis 100 Kilometer fahren; da kann man ihm nicht das Gleiche servieren, was er Zuhause auch finden kann. Deshalb genügten auf Dauer auch die stationären Fahrbetriebe nicht; wir wussten von Anfang an, dass wir einen Themenpark machen wollten. Deshalb der Name Europa-Park, deshalb auch 1981, sechs Jahre nach der Gründung, der erste 'Stadtteil' des Europa-Parks: Italien. Das hat uns deutlich weiter gebracht. Damals standen wir bei 1,2 Millionen Besuchern; mit Italien kamen wir dann auf 1,5 Millionen. Der Erfolg gründet sich auf die stationären Fahrbetriebe und auf die Themenarchitektur."

Persönlich: Warum haben Sie ausgerechnet die europäischen Nationen als Thema gewählt? Andere Themenparks machen das mit Märchen.
RM: "Das war ein langer Prozess. Dass es ein Themenpark sein sollte, wussten wir schon 1975, nur war das damals noch nicht umsetzbar. Bei einem Themenpark gehen 30 bis 40 Prozent der Investitionen in die Infrastruktur, und das Geld hatten wir am Anfang nicht. An diesem ungewöhnlichen Standort sollte etwas entstehen, was man in Zürich oder Frankfurt oder München nicht hat. Weil sich unser Standort im Dreiländereck Frankreich, Deutschland, Schweiz befand, lag das Thema Europa auf der Hand. So etwas gab es damals nicht, und so etwas gibt es bis heute an keinem anderen Ort. Das Konzept Europa-Park war also visionär und innovativ."

Persönlich: Im Unterschied zum Pariser Disneyland ist der Europa-Park weniger von sehr starken Figuren geprägt. Warum ist das so?
RM: "Vielleicht wäre es wirklich am besten gewesen, wenn Disney und Mack zusammen gegangen wären. Disney hätte die stark gebrandeten Comic-Figuren eingebracht und Mack die tollen Fahrbetriebe. Theoretisch wäre das eine ideale Kombination. Nun sind wir aber beide aus unterschiedlichen Richtungen an das gleiche Geschäft herangegangen und hatten am Schluss jeweils ein Produkt, das beide Elemente beinhaltet, mit unterschiedlichen Akzenten. Wir haben die besseren Fahrgeschäfte als Disney, ein grösseres und besseres Angebot. Und wir sind heute auch Lieferant für Disney."

Persönlich: Disneyland Europa hat erhebliche wirtschaftliche Probleme, Sie nicht. Was hätte Disney Paris von Ihnen lernen können?
RM: "Vielleicht haben wir mit dem Namen 'Europa-Park' eher den Geschmack der europäischen Kunden getroffen. Disney hat eine Firmenphilosophie nach Europa übertragen, die in Amerika entstanden ist und dort funktioniert hat. Hier hat es nicht sogleich funktioniert. Vielleicht hat man sich auch zu Beginn in der Grössenordnung vergriffen. Hätte man 1992 kleiner angefangen, wäre man heute vielleicht gleich gross, aber man hätte in der Zwischenzeit Geld verdient."

Persönlich: Der Europa-Park ist kontinuierlicher gewachsen. Wie muss man sich das vorstellen? Haben Sie einfach jedes Jahr eine Bahn gebaut oder ein Hotel, wenn es die Mittel erlaubten?
RM: "Wir haben nicht nur gebaut, was die Mittel gerade hergaben. Manchmal haben wir auch mehr Geld in die Hand genommen, um einen Markt zu generieren. Von 1975 bis Ende der Achtzigerjahre wurden wir meistens vom Erfolg weitergetragen. Aber dann haben wir auch wieder neue Akzente gesetzt. Zum Beispiel das Hotel. Das haben wir gemacht, als wir feststellten, dass sich der Park vom Tagesziel zum Kurzreiseziel entwickelte. Da gab es wieder viele Skeptiker, die uns vor dem 550-Betten-Hotel warnten. Und wir haben es aus dem Stand geschafft: Das Hotel war von Anfang an zu 86 Prozent belegt. Heute sind wir mit unseren bald drei Hotels, dem Tipidorf und dem Caravanplatz mit insgesamt 4128 Betten das grösste Resort in der Bundesrepublik. Ein Teil des Erfolgs gründet sicher darauf, dass die Familie, und vor allem mein Vater, eine Idee immer konsequent weitertreibt, niemals stehen bleibt. Das ist natürlich immer mit Risiken verbunden."

Persönlich: Worin bestehen denn die grossen Risiken?
RM: "Wir müssen bei dieser Dimension das Budget halten. Das neue Hotel kostet 45 Millionen Euro. Da müssen wir die Termine einhalten. Wir brauchen 295 kompetente neue Mitarbeiter, die wir hier am Ort nicht finden. Wir sind zwar auch international für die Jungen ein spannendes Unternehmen, aber wir müssen die Richtigen finden. Und dann muss das Ganze nachhaltig sein. 45 Millionen Euro in die Hand zu nehmen, ist die eine Sache; aber jetzt müssen wir uns jedes Jahr, eigentlich jeden Tag, neu aufstellen. Das ist die grosse Herausforderung, letztlich auch für meine Kinder. Die müssen nicht nur mit der Chance, sondern auch mit der Last fertig werden."

Persönlich: Haben Sie nicht manchmal Angst, dass das eine Modeerscheinung sein könnte? Dass Freizeitparks plötzlich nicht mehr gefragt sind?
RM: "Wenn ich Angst hätte, wäre ich ein schlechter Unternehmer. Ein Unternehmer heisst deshalb Unternehmer, weil er etwas unternimmt, weil er entscheidet, ohne alle Antworten zu kennen. Wenn wir dieses Spannungsverhältnis bewahren, dann verstehen wir auch die Marktwirtschaft. Dann verstehen wir, warum der eine erfolgreich ist und der andere nicht. Wenn wir mit dem Risiko nicht leben wollen, dann können wir auch über die Niederlage nicht nachdenken. Ich wäre ja dumm, wenn ich über solche Dinge nicht nachdenken würde. Man muss die Rahmenbedingungen genau studieren und das Feld so abstecken, dass möglichst wenig Risiko bleibt. Und dann braucht man auch noch Glück."

Persönlich: Inwiefern hat Ihr Erfolg damit zu tun, dass Sie selbst das Unternehmen verkörpern? Dass Sie Tag und Nacht engagiert sind?
RM: "Das spielt gewiss eine Rolle. Aber auch ich kann mich irren. Man muss immer aufpassen, dass man nicht leichtsinnig wird. Man muss seine Kernkompetenzen kennen. Wir machen nur Dinge, die wir auch beherrschen, die aber ganz konsequent. Was wir nicht beherrschen, halten wir zunächst einmal fern. Viele Unternehmer sind daran gescheitert, dass sie zu viel wollten. Friedrich Jahn hatte mit seinem Wienerwald in Deutschland einen Riesenerfolg und versuchte das dann auch in den USA. Damit hat er den ganzen Konzern kaputt gemacht. Ich bekomme fast jeden Tag eine Anfrage, unser Erfolgskonzept an einem anderen Standort zu wiederholen. Und dazu sagen wir seit 25 Jahren Nein. Wir haben unsere Produktionsfirma und den Europa-Park, und diese Chance nehmen wir wahr. Das ist zwar eine Risikoballung, aber nur so haben wir die Chance, das Produkt zu kontrollieren."

Persönlich: Hat das auch etwas mit Verwurzelung zu tun? Sie sprechen viel von Ihrem Vater, von der Familie, die schon seit Generationen in dieser Gegend Zuhause ist.
RM: "Wenn man so gross ins Geschäft geht wie Disney Paris, dann kann man das als Familienunternehmen nicht mehr schaffen und müsste sofort über die Börse nachdenken. Und dabei läuft es mir kalt den Rücken herunter. Ich würde mich nie als Vorstandsvorsitzender einer börsennotierten Gesellschaft sehen. Wir sind ein Familienunternehmen und bewegen uns im Rahmen dieser Möglichkeiten. Dabei bleibt es auch."

Persönlich: Wie stark arbeiten Sie auch mit Sponsoring, wie das in anderen Parks geschieht?
RM: "Das ist in Deutschland ein schwieriges Thema. Vor der Wiedervereinigung waren wir ganz gut unterwegs. Dann kam der Aufbruch im Osten, der sehr viele Mittel band. Heute geht es wieder etwas besser. Dass komplette neue Einrichtungen gesponsert werden, ist im gegenwärtigen schwierigen Umfeld aber kaum der Fall. Aber es funktioniert schon, wir haben tolle Kooperationspartner: Schoeller/Mövenpick im Catering, Milka oder Mercedes. Mercedes ist an unserer neuen Achterbahn beteiligt. Die wollten wir ursprünglich 'Silberpfeil' nennen, aber das wollte Mercedes nicht. Deshalb heisst sie nun 'Silverstar'. Das Schwierige am Sponsoring ist, die eigene Identität nicht zu verlieren. In Amerika gibt Disney das Konzept vor, und die Kooperation beschränkt sich auf das kleine Schild 'presented by…'. So weit sind wir noch nicht. Aber es gibt auch bei deutschen Konzernen ein Umdenken. Die merken, dass weniger manchmal mehr ist. Die Marketingleute sind noch darauf trainiert, Reichweiten und Kontaktpreise zu berechnen; mit den Emotionen, die ein Themenpark transportiert, können sie weniger anfangen."

Persönlich: Wie funktionieren Sie denn selber im Spannungsfeld zwischen Rationalität und Emotionen?
RM: "Dieses Spannungsfeld ist mein Antrieb. Da entstehen immer wieder Konflikte, die gelöst werden müssen, das bringt mich stets einen Schritt nach vorne."

Persönlich: Was ist zuerst da: Der Wunsch, etwas zu machen, oder die Berechnung, was es bringen könnte?
RM: "Zuerst ist immer der Wunsch da, etwas zu machen. Dann muss man das aber sehr schnell in eine marktwirtschaftsgerechte Form bringen. Manchmal gelingt das in einer Stunde."

Persönlich: Was könnte Sie denn nach dem Hotelgeschäft noch reizen?
RM: "Immer mit der Ruhe. Wir haben immer noch 80 bis 85 Prozent Tagesgäste; 75 Prozent davon sind Wiederholungsgäste; die erwarten von uns immer wieder neue Angebote. Es wäre also sträflich, das Angebot im Park zu vernachlässigen und ganz auf die Hotellerie zu setzen. Für das 30-jährige Betriebsjubiläum müssen wir auch neue Fahrattraktionen bringen. Der Park ist längst noch nicht abgeschlossen. Das macht es spannend, für uns und für die Besucher. Disney stellt auf einen Schlag alles hin. Wer dann zwei- oder dreimal hingeht, findet nichts Neues mehr. Wir haben zum Beispiel herausgefunden, dass wir den Park saisonal beleben können, indem wir ihn für gewisse Themen umdekorieren, zum Beispiel 'Winter' oder 'Halloween'. Solche Variationen sind das eine, und die Neuheiten sind das andere."

Persönlich: Wie planen Sie die Neuheiten?
RM: "Zum Teil gehen wir von Kundenbefragungen aus, oder wir beobachten, was im Park abgeht. Manches, was die Leute gerne hätten oder was wir gerne machen würden, ist einfach nicht möglich. Der Europa-Park ist nicht auf dem Reissbrett entstanden, sondern hat sich in einem alten Schlosspark entwickelt; wir können zum Beispiel die Achterbahn nicht einfach durchs Schloss laufen lassen. Da hätte der Denkmalschutz ein paar Einwände. Manches geht über meine Person: Ich weiss, was machbar ist und was den Rahmenbedingungen entspricht. Wir wissen natürlich, was bei den Kunden ankommt; schliesslich sind wir ja durch die Produkte, die wir bauen, auch international im Geschäft. Am Ende bleibt aber immer das unternehmerische Risiko. Das nimmt uns keiner ab. Und wir machen gewiss auch Fehler; die dürfen nur nicht zu gross werden."

Persönlich: Welche Schwerpunkte setzen Sie mit den Neuheiten in der nächsten Zeit - mehr Geschwindigkeit, mehr Gefahr?
RM: "Unsere wichtigste Zielgruppe ist die Familie. Wir haben dann einen Volltreffer, wenn wir etwas präsentieren, das allen Altersgruppen Spass bereitet. Wenn wir die Attraktionen zu extrem machen, dann wird die Zielgruppe immer kleiner, und die Kosten gehen exponentiell in die Höhe. Wenn wir im Winter geöffnet haben, müssen wir auch überlegen, welche Indoor-Einrichtungen wir brauchen. Eine Wasseranlage ist zwar fast immer ein Volltreffer; man kann sie aber im Winter nicht nutzen. Als wir Silverstar eröffneten, wollten alle wissen, was als Nächstes kommt. Damals habe ich die tollste Familienattraktion versprochen, obwohl ich noch gar nicht wusste, was das sein würde. Dann fiel uns das 4-D-Kino ein, und damit erreichen wir jetzt ähnliche Beliebtheitswerte wie beim Silverstar, eigentlich sogar bessere, denn diese Attraktion richtet sich an eine breitere Zielgruppe. Dafür lässt sich Silverstar in der Öffentlichkeit besser verkaufen. Manche Konkurrenten investieren an den Kunden vorbei, weil sie in die Medien wollen. Wir setzen eher auf nachhaltigen Erfolg, und das ist manchmal weniger spektakulär."

Persönlich: Sie schliessen den Park für zwei Monate im Jahr. Ist das nicht ziemlich riskant?
RM: "Gehen Sie mal zu Disney. Ich habe gehört, da seien gestern zwei Autos vor dem Hotel gestanden. Ich möchte nicht wissen, was die für Verluste einfahren; die machen pro Tag eine Million Euro kaputt. Wenn wir unsere Hotels mit Tagungstourismus in der richtigen Saison auslasten könnten, wäre das sehr schön. Dann könnten wir das ganze Jahr offen haben. Die Frage ist nur, ob wir dieses Geschäft auch generieren können. Da sind wir wieder beim Unternehmerrisiko."

Persönlich: Wie haben Sie das hohe qualitative Niveau erreicht, das allenthalben gerühmt wird? Hat es da einen Durchbruch gegeben?
RM: "Ich weiss gar nicht, was es war. Vielleicht die Weitsicht meines Vaters, 1995 die Hotelanlage zu eröffnen. Ich hatte da ziemlich kalte Füsse; mir schien es 1995 noch etwas verfrüht für 550 Betten. Wie auch immer, ich habe trotzdem zugestimmt und gleichzeitig 25 Millionen in den Park investiert. Denn die Kernzielgruppe ist der Besucher, der nur einen Tag kommt, und dem bringt das Hotel gar nichts. Damals ist der spanische Themenbereich entstanden; dann ging auch die Aufenthaltsdauer nach oben, und plötzlich war das Hotel notwendig. Die Investition von 60 Millionen Mark hatte sich gelohnt."

Persönlich: Achten Sie darauf, dass der Eigenfinanzierungsgrad hoch bleibt? Haben Sie eine einschlägige Regel für Neuinvestitionen?
RM: "Wir haben dafür keine starre Regel. Aber wir versuchen natürlich schon, signifikant mit Eigenkapital zu arbeiten. Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir nicht um jeden Preis wachsen müssen. Die Gäste sind zufrieden, auch wenn wir gelegentlich mal nur Verschönerungsmassnahmen oder Ersatzinvestitionen durchführen. Das Grundgerüst steht ja. Wir planen eine Neuinvestition, wenn wir sie brauchen, und dann schauen wir, ob wir sie uns leisten können."

Persönlich: Wie findet denn ein solcher Entscheidungsprozess statt? Reden Sie mit Ihrem Vater?
RM: "Mit dem Bruder, mit dem Vater. Das sind ja meistens Dinge, die sich sukzessive entwickeln. Man hat ein Bild im Kopf, wohin sich der Park entwickeln soll. Und dann geht das räumlich gar nicht. Dann muss man nach neuen Flächen suchen, den Genehmigungen nachrennen. Da mussten wir uns mit Silverstar eine ganz andere Alternative einfallen lassen, wir fahren jetzt mit dem Ding über den Parkplatz. Als Top-Park brauchten wir eine Achterbahn, aber das ging im alten Park nicht. Also mussten wir uns mit der Planungsbehörde einigen, dass wir in eine Fläche hineindürfen, die eigentlich für die Parkerweiterung nicht zur Verfügung steht."

Persönlich: Sind die Behörden hier eigentlich offen für solche Sachen?
RM: "Die Gemeinde macht manchmal Schwierigkeiten. Vielleicht ist sie auch mit dem Tempo ein wenig überfordert, das wir hier anschlagen. Die Gemeindebehörden haben natürlich eine andere Perspektive für die Entwicklung der Kommune. Die denken beim Bauen an Schule, Kirche, Rathaus, nicht an Achterbahn. Wir verlangen von denen Entscheidungen, an die sie nicht gewöhnt sind. Dafür habe ich ein Stück weit Verständnis. Die Gemeinderäte müssen ja auch im Dorf vermitteln, was da passiert. Das Areal des Europa-Parks hat eine Geschichte. Das gehörte mal einem Baron. Die Gemeinde war froh, dass sie den endlich los war. Und jetzt kommt wieder einer, der hier was machen will. Nur: Der Baron hat jedes Jahr Geld von der Kommune gefordert, wir liefern jedes Jahr ab."

Persönlich: Welches war denn die schwierigste Phase? Wann standen Sie am stärksten unter Druck?
RM: "Unter Druck stehen wir eigentlich immer. Mittlerweile ist auch die Dimension schwierig, in die der Park gewachsen ist. Am schwierigsten war aber schon die Entscheidung, hier überhaupt so etwas anzufangen. Da gab es viele Selbstzweifel. Viele Leute, auch solche, die unser Geschäft verstehen, glaubten nicht an den Erfolg. In unserem Betrieb war damals ein Malermeister, der zugleich ein passionierter Fischer war. Der fand die Idee mit dem Park ganz gut, aber den Standort Rust völlig ungeeignet, denn da gebe es Millionen von Schnaken, da käme doch kein Mensch hin. Da kamen mir auch Zweifel. Wir hatten damals keine Bank, die uns finanzieren wollte, und nun hatten wir auch noch Schnaken. Dann hat sich herausgestellt, dass die Schnaken nur nachts kommen, und dann haben wir geschlossen. Und heute, wo die Menschen auch über Nacht bleiben, machen wir biologische Schnakenbekämpfung. Sonst hatten wir eigentlich keine wirklich schwierige Phase. Wir sind eben immer stark gewachsen. Wenn wir gebaut haben, nahm auch die Besucherzahl gleich zu. Am schwierigsten war schon der Anfang. Da ging es auch um Genehmigungen. Damals gab es die Grünen noch nicht; fünf Jahre später hätte man das gar nicht bauen können."

Persönlich: Wie organisieren Sie sich? Sie haben in der Saison bis zu 2500 Mitarbeiter, und jetzt kommen nochmals 295 dazu. Das ist ja schon ein Grosskonzern.
RM: "Es gibt schon grössere Unternehmen, aber keine grösseren Parks in Deutschland. Wir haben eine klare Struktur wie jedes gut organisierte Unternehmen. Ich versuche, Verantwortung zu delegieren. Das gelingt immer besser. Seit ein paar Jahren arbeiten wir auch mit Budgets, und die Manager sind innerhalb ihres Budgets verantwortlich. Jetzt kann ich das Ganze auch ein wenig über die Zahlen steuern."

Persönlich: In Familienunternehmen wie dem Ihren ist es oft so, dass der Patron nicht loslassen kann. Sind Sie wirklich so anders?
RM: "Da müssen Sie meine Mitarbeiter fragen. Ich habe sicherlich eine hohe Kernkompetenz, weil ich mich auch in alle Vorgänge hineinlese. Und ich sage immer meine Meinung. Letzten Endes trage ich ja auch die finanzielle Verantwortung. Ich bin aber schon an einer Organisation interessiert, die im Tagesgeschäft ohne mich funktioniert. Ich könnte mich morgen ins Auto setzen und vier Wochen wegfahren, und der Laden würde weiter- laufen."

Persönlich: Machen Sie das denn auch?
RM: "Nein, aber ich könnte es."

Persönlich: Ein Vollblutunternehmer sollte irgendwie einen Spieltrieb haben. Haben Sie den?
RM: "Natürlich, bei dem Geschäft, in dem ich bin. Wir sind da gegenüber einem Unternehmen im Vorteil, das Feuerzeuge oder Schrauben herstellt. Wenn ein Spielzeug mir Spass macht und wenn ich mit meinem Geschmack nicht ganz neben dem Markt liege, dann macht das auch meinen Kunden Spass. Und es zahlt sich erst noch aus. Wer kann das schon von seinem Beruf sagen? Wie viele Manager gibt es, die im Keller an einer Modelleisenbahn basteln, um ihren Spieltrieb zu befriedigen! Im Unternehmen müssen die das ganz schnell vergessen."

Persönlich: Ist es nicht gerade der Spieltrieb, der in vielen Unternehmen zu oft fehlt?
RM: "Das kann man halt nicht überall. Ich bin mit Wendelin Wiedeking befreundet, dem Porschechef. Der hat einen ganz ausgeprägten Spieltrieb, und er kann ihn mit seinen schönen Autos auch ausleben. Er ist in der richtigen Branche. Dann stelle ich mir den deutschen Finanzminister Eichel vor; ich glaube nicht, dass der im Amt seinen Spieltrieb befriedigen kann. Die Finanzpolitik würde dadurch gewiss nicht besser."

Persönlich: Im Europa-Park fällt vor allem die angenehme Atmosphäre auf. Wie machen Sie das?
RM: "Das war uns von Anfang an sehr wichtig. Da gab es den alten Schlosspark, der an sich schon eine Attraktion war. Dann haben wir den Themenpark sensibel in den alten Schlosspark hineingebaut. Dadurch haben wir ihn zum Leben erweckt und auch für Kinder attraktiver gemacht. Angefangen haben wir nur mit Attraktionen im alten Park. Erst nach sechs Jahren sind wir zum Konzept Themenpark übergegangen."

Persönlich: Inwiefern kann man Atmosphäre schaffen? Muss irgendeine Wurzel da sein?
RM: "Das könnte man auch ohne Vorgaben machen. Wenn man das wie Disney macht, in einer flachen Landschaft auf einer grünen Wiese, ohne Baum, dann muss man sehr viel Geld in die Hand nehmen. Man muss viele Bäume pflanzen, die zumindest teilweise auch 20 Meter hoch sind. Macht man das nicht, so kann man auch keine Atmosphäre schaffen. Der Europa-Park ist in einem alten Schlosspark entstanden, mit einem wunderschönen Baumbestand und einem natürlichen Fluss. Das war ein sehr grosser Vorteil. Wir wissen, dass die Menschen Atmosphäre möchten, wenn sie zu uns kommen. Und das bekommen sie in hohem Masse. Bei uns spürt man, dass da etwas Echtes ist, etwas Gewachsenes. Das schätzt der Europäer. Der Amerikaner ist eher mit artifiziellen Dingen gross geworden: Las Vegas, diese Traumwelt in der Wüste, wäre in Europa nicht möglich gewesen."

Persönlich: Sehen Sie sich selbst als den idealen Parkbesucher?
RM: "Ich war von Anfang an Dienstleister und kann mich sehr gut in die Haut des Kunden versetzen. Das ist wohl auch ein Teil des Erfolgs, dass ich nicht Technokrat bin und um der Technik willen alles umsetze, was möglich wäre. Ich denke zuerst an den Kunden und dann an die Technik."

Persönlich: Wie stark hat das mit Ihnen selbst zu tun, mit der Art, wie Sie aufgewachsen sind?
RM: "Ich bin eigentlich eher technisch aufgewachsen. Bei den Produkten, die wir in Waldkirch bauen, steht die Technik absolut im Vordergrund. Ich hätte mir damals nicht vorstellen können, Betriebswirtschaft zu studieren. Ich wollte immer Ingenieur werden. Aus heutiger Sicht sehe ich das etwas anders, und meine Söhne machen es anders. Ich glaube aber immer noch, dass die Kernkompetenz Technik da sein muss, wenn auch heute die Kundenorientierung im Vordergrund steht."

Persönlich: Sie betreiben den grössten Park Deutschlands. Was machen die anderen falsch?
RM: "Es hilft uns natürlich, dass wir auch unter den Herstellern zu den Marktführern gehören. Dann haben wir mit dem Standort mitten im Dreiländereck eine glückliche Wahl getroffen. Die Grenzen sind aufgegangen, es gibt kein nationales Denken mehr, auch wenn man das vielleicht mit Blick auf die Schweiz nicht so laut sagen sollte. Auch mit der Wahl des Themas 'Europa' hatten wir eine glückliche Hand. Als wir hier anfingen, war die Europäische Gemeinschaft gerade mal sechs Staaten gross, heute sind es 25. Die europäische Idee hat sich trotz aller Schwierigkeiten durchgesetzt. Wenn ich nicht mehr da bin, wird vielleicht mal einer schreiben, dass der Mack eine echte Vision hatte. Dabei haben wir am Anfang gar nicht so gross gedacht; es hat sich eher so entwickelt. Wir sind in der richtigen Zeit am richtigen Standort entstanden."

Persönlich: Spielt die politische Europaidee wirklich eine so grosse Rolle? Geht es nicht eher darum, dass halb Europa ans Mittelmeer in Urlaub geht?
RM: "Von der emotionalen Seite steht sicher der Feriengedanke im Vordergrund, wenn wir Italien, Spanien, Griechenland zeigen. Aber wir brauchen auch die politischen Rahmenbedingungen. Wir haben eine Währung, wir haben keine Grenzen mehr. Ich kenne die Zeit noch, als man hier überall den Pass zeigen musste und als sie abends die Schranke schlossen. Natürlich spielt der Feriengedanke für den Park eine Rolle. Aber es ist auch spannend, wenn der Italiener heute mit Euro bezahlen kann. Wir haben mit dem Europathema ein erweiterungsfähiges Konzept, können das in einer roten Linie weiterziehen. Bei vielen unserer Mitbewerber können sie auch viel unternehmen, und dennoch fehlt eine klare Zielvorgabe. Das spürt der Kunde. Vielleicht ist es das, was einige Kollegen falsch machen; sie haben keinen roten Faden."

Persönlich: Der Einzugsbereich ist durch zwei Stunden Fahrzeit gegeben. Was machen Sie, um Kunden aus grösserer Entfernung anzuziehen?
RM: "Wir sind bei tausend Reisebüros in Deutschland gelistet. Das ist ein Einzugsgebiet von 80 Millionen Menschen; wir sind in Frankreich recht stark, in der Schweiz sowieso. Wir machen recht viel über die Medien, ohne daran zu denken, selber in die Medien einzusteigen. Wir achten immer darauf, unsere Kernkompetenz nicht zu verlassen. Wo ist die Wertschöpfungskette, was passt zu uns, wovon verstehen wir etwas? Solange wir uns selbst finanzieren und keine zu grossen Sprünge machen, können wir das auch locker so weiterführen. Natürlich muss man die Kernkompetenz immer wieder neu definieren; vor zehn Jahren hatten wir keine Hotels. Heute gehört die Hotellerie zu unseren Kernkompetenzen."

Persönlich: Wo sehen Sie denn die nächste neue Kernkompetenz? Etwa als Transportunternehmen?
RM: "Man könnte ja auch überlegen, was man outsourcen kann. Manchmal sind gute Partnerschaften besser, als wenn man alles selber macht. Wir müssen doch nicht ins Reisegeschäft; wir haben ja Verträge mit Reiseunternehmen, die können das besser als wir. Disney hat für sich die Hotellerie als Kernkompetenz formuliert - und ist damit an die Wand gefahren."

Persönlich: Wenn Sie schon Disney ansprechen. Wie würden Sie das Problem in Paris lösen?
RM: "Wenn ich die Lösung hätte, wäre ich dort General Manager. Das überlasse ich lieber meinem Kollegen André Lacroix, den ich übrigens recht gut kenne. Ich beneide ihn nicht um seine Aufgabe. Natürlich gibt es Kooperationsmöglichkeiten, was die technische Seite angeht, die Sicherheitssysteme zum Beispiel. Da tauschen wir schon Erfahrungswerte aus. Aber wir werden nie gemeinsam am Markt auftreten."

Persönlich: Hatten Sie denn schon direkte Begegnungen mit der Disney- Zentrale?
RM: "Am Anfang hatte man in Deutschland sehr wohl registriert, dass der Europa-Park auch eine Maus als Maskottchen hat. Und das wollten die Juristen verhindern. Da bin ich für 80 Mark nach Los Angeles geflogen (meine Frau arbeitete damals bei der Lufthansa). Als ich dort ein Bild meiner Maus zeigte, war das für die gar kein Thema. Was sollte auch mein Mäuschen gegen die grosse Mickymaus ausrichten? Das würde heute wahrscheinlich anders laufen."

Persönlich: Letzten Endes ist es wohl doch die Leidenschaft, die entscheidet. Die spürt man hier, aber nicht bei Disney.
RM: "Da muss ich widersprechen. Die Leidenschaft darf man Michael Eisner nicht absprechen. Vor ein paar Jahren hat er uns im Europa-Park besucht und war begeistert. Ich kann nur sagen: Ganz im Gegenteil, er ist ein sehr emotionaler Mensch. Man wirft ihm ja eher vor, dass er zu viel Leidenschaft zeigt, sich zu stark um Details kümmert, bis zu den Fliesen in den Toiletten. Seine Identifikation mit dem Unternehmen ist extrem, er hat sich auch optisch verändert und wird seinem Maskottchen, der Mickymaus, immer ähnlicher."

Gruß Thomas
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GERWIN TRIFFT - Ein Moderator spricht mit Prominenten über Religion.

Ein Moderator reist durch die Bundesrepublik, um in einer Vielzahl von Gesprächen dem Glauben bzw. den religiösen Ansichten prominenter Menschen auf die Spur zu kommen. Was bewegt die Stars im Innersten, was hat sie geprägt? Der Journalist und Theologe Hanno Gerwin - Chefredakteur des Evangelischen Rundfunkdienstes Baden ERB - kommt zu einem erstaunlichen Ergebnis: Nicht selten ist die Religion sehr bestimmend im Leben populärer Menschen.

Vor bald 30 Jahren gründete er in Rust den "Europa-Park". Bis heute führt Roland Mack zusammen mit seinem Bruder als geschäftsführender Gesellschafter den größten saisonalen Freizeitpark der Welt.
Geboren in Freiburg, studierte er in Karlsruhe und fand im südbadischen Rust die Aufgabe seines Lebens. Wie kaum ein anderer vereint er wirtschaftliches Geschick, Ideenreichtum und professionellen Erfolg. Der "Europa-Park" machte mit seinen jährlich 3,55 Millionen Besuchern die kleine Gemeinde Rust europaweit bekannt. Roland Mack hat dafür viele Auszeichnungen und Preise erhalten: "Entrepreneure 2003", die "Wirtschaftsmedaille" und die "Tourismusmedaille" sowie das Bundesverdienstkreuz. Für sein deutsch-französisches Engagement wurde er von Frankreichs Staatspräsident Chirac zum Ritter ernannt.

Hanno Gerwin (HG): Roland Mack, man hat hier vor Augen, was Sie bisher geschaffen haben. Wie schafft man es, aus dem Nichts einen Freizeitpark wie diesen aufzubauen?
Roland Mack (RM): Man braucht eine Vision und eine Emotion. Natürlich braucht man auch ein Unternehmen, das diese Vision und diese Emotion leben lässt, denn ohne wirtschaftlichen Background geht es natürlich auch nicht.

HG: Aber auch Ihr Tag hat nur 24 Stunden.
RM: Was hier geschaffen wurde, ist die Leistung von 700 Mitarbeitern, Baufirmen, Künstlern, Architekten - alles, was man für ein Unternehmen dieser Art braucht. Natürlich ist für die Konzeption auch gastronomisches Personal notwendig. Aber es muss zunächst einer da sein, der die Idee entwickelt und dann auch umsetzt.

HG: D.h., Sie kümmern sich auch um Details, gehen durch den Park und sehen nach Kleinigkeiten?
RM: Die Stärke unseres Familienunternehmens, des gesamten Produktionsbetriebes besteht darin, dass man im Detail Bescheid weiß. Dadurch ist man sehr kompetent. Ich habe zwei Dinge zu beachten: Zum Einen den Blick des Kunden, zum Andern aber auch das, was meine Mitarbeiter tun. Insofern ist ein hohes Maß an Kompetenz in meiner Person vereint und die setze ich zum Wohl der Sache ein.

HG: Womit kann man Sie auf die Palme bringen?
RM: Wenn Aufgaben, die einem übertragen wurden, nicht gelebt werden. Ich erwarte ein Stück weit, dass meine Mitarbeiter ihre Arbeit, ihre Aufgaben - wie ich auch - mit Freude tun. Wenn die Arbeit oberflächlich bleibt und man mir keine sachkundigen Argumente dafür liefert, dann bringt mich das schon auf die Palme.

HG: Was machen Sie dann? Hauen Sie mit der Faust auf den Tisch?
RM: Nein, ich bin kein Choleriker. Ich verschärfe meinen Blick und vielleicht ändert sich auch der Ton meiner Stimme. Aber es fliegen keine Tassen und Vasen durch das Büro. Das ist nicht mein Stil zu führen und zu kritisieren.

HG: Welche Rolle spielt Glück oder Schicksal?
RM: Das ist schwierig zu sagen. Ein Zitat meines Vaters lautet: "Glück gibt es nicht, man muss sich alles im Leben erarbeiten."
Es könnte vielleicht ein ganzes Leben vorübergehen, wenn man auf sein Glück oder das entscheidende Schicksal wartet. Insofern hat mein Vater Recht. Man muss zupacken und Chancen ergreifen. Es heißt auch: "Der Tüchtige hat das Glück". Es kommt vielleicht auch ein Quäntchen Glück dazu, um den ganz großen Erfolg zu haben. Wenn man von Schicksalsschlägen verschont bleibt, hat man sicher auch eine größere Chance. Es gibt schließlich auch tragische Entwicklungen. Auch wir haben solches schon erlebt: Einer unserer Partner ist kurz vor der Eröffnung des Unternehmens verstorben und wir mussten uns sehr schnell auf eine neue Situation einstellen. Man muss auch damit fertig werden, Schicksalsschläge zu überwinden, wenngleich das nicht immer leicht ist.

HG: War Ihr Vater streng?
RM: Absolut. Es hat mir aber nicht geschadet.

HG: Eine Strenge, die Sie Ihren Kindern gegenüber auch kennen?
RM: Ich bin viel zu weich. Es ist das Übel der Eltern, dass sie ihren Kindern gegenüber zu weich sind. Aber das ist der Lauf der Zeit, und die Großeltern werden den Enkelkindern gegenüber wieder milde.

HG: Sie sind auch im sozialen Bereich sehr engagiert, was nicht allzu bekannt ist. Hunderttausende von sozialschwachen Kindern und behinderten Menschen besuchen kostenlos den Europapark. Warum machen Sie das?
RM: Wenn man die Chance bekommt, im Leben erfolgreich zu sein, Menschen Freude zu bereiten und dabei auch noch Geld zu verdienen, dann ist es gerade in einem Unternehmen wie dem unsrigen ganz wichtig, dass wir uns auch sozial engagieren und Menschen helfen, die auf der Schattenseite des Lebens stehen. Durch die persönlichen Kontakte erlebe ich dies täglich. Ich selbst habe eine Familie, die drei gesunde Kinder hat. Wir haben in der Familie nie größere Schicksalsschläge erleiden müssen. Darum ist es mir ein Herzensbedürfnis, Menschen zu helfen.

HG: Empfinden Sie ein Gefühl der Dankbarkeit?
RM: Selbstverständlich. Die Chance bekommen zu haben, im richtigen Moment geboren zu sein, eine große Aufgabe bekommen zu haben und diese meistern zu können, das macht mich dankbar. Was wäre gewesen, wenn meinem Vater im Krieg etwas zugestoßen wäre?

HG: Wie ist Ihre religiöse Einstellung?
RM: Ich bin katholisch erzogen worden und lebe den christlichen Glauben. Das "Helfen" ist eine wichtige Zielsetzung im christlichen Glauben - das Miteinander, das Füreinander und der Umgang mit Menschen. Meine Großeltern, haben mich - zum Leidwesen meiner Jugend - schon morgens um halb fünf mit in die Kapelle genommen. Um fünf Uhr war der Frühgottesdienst. Der Opa konnte nicht mehr schlafen und so sind wir halt losgewackelt. Da wurde mir auch schon die erste Erziehung erteilt, wo die Oma und wo der Enkel zu laufen haben:. Die Dame lässt man rechts laufen und fasst sie am Arm. Es war wunderbar, und so hat man mich relativ früh herangeführt. Ich war auch Messdiener mit allem, was dazugehört. Da habe ich auch Schabernack getrieben. Es gibt auch viele familiäre kirchliche Verbindungen. Ein Cousin meines Vaters z.B. ist Seelsorger geworden. Uns verbinden gerade heute große Freundschaften mit Zirkusseelsorgern, und anderen Menschen, die in unserer Branche tätig sind.

HG: Was halten Sie von den Zehn Geboten? Kann man ein Unternehmen damit führen?
RM: Es ist absolut wichtig, die Bedeutung der Zehn Gebote in das persönliche Leben zu übertragen. Du sollst nicht lügen, Du sollst anderen nicht Unrecht tun: Das sind wunderbare Lebensweisheiten, die sicherlich auch ein erfolgreicher Unternehmer braucht.

HG: Was bedeutet Ihnen Jesus?
RM: Wir versuchen ihn uns zwar immer wieder bildlich darzustellen, aber letztlich ist er ein Bindeglied, um die nicht erklärbaren Dinge des Lebens zu verstehen. Insofern ist es schön, dass es für die Menschen so etwas gibt, was ihnen dann in schweren Stunden auch Halt geben kann.

HG: Beten Sie?
RM: Ja.

HG: Beten Sie, wenn es Ihnen gut geht oder eher wenn es Ihnen schlecht geht?
RM: Ich bete in beiden Fällen. Vielleicht bete ich zu wenig. Man lässt sich auch oftmals abhalten. Ich habe ein Problem mit dem geforderten Beten und den Regularien, die die Kirche vorlebt. In meinem Bauernhaus habe ich eine Kapelle bauen lassen, wohin ich mich in einer stillen Stunde gerne zurückziehe, wo keiner zusieht und wo man nicht gesagt bekommt, was man gerade zu tun hat. Dann fällt mir meistens etwas anderes ein, als das, was man gerade von mir möchte. Vielleicht ist es auch ein Stückweit der Individualismus, den ein Unternehmer braucht. Insofern schätze ich Ruhe und Selbstfindung.

HG: Sie haben in Ihrem Freizeitpark eine Welt geschaffen, die sich an Europa orientiert. Wenn Sie eine Kirche bauen würden, ebenso phantasievoll und mit diesem Charme und Witz, der in all den Attraktionen hier zu finden ist, wie sollte sie aussehen?
RM: Auf alle Fälle müssen die Glocken läuten. Das erweckt in mir das Heimatgefühl.
Es gibt mehrere Kirchen im Park und überall habe ich eine Glocke nachrüsten lassen. Wenn ich die Augen schließe, kann ich die Schwarzwaldberge, meine Heimat vor mir sehen. Wichtig ist auch, dass die Kirchen wunderschön gestaltet sind und dass die Bilder, die dort hängen, Geschichten erzählen. Auch da pflegen wir die Qualität. Alle meine Kinder sind in einer der vier Kirchen im Park getauft worden. Jetzt fehlt nur noch ein Bischof.

HG: Sie sind ein sehr kreativer und phantasievoller Mensch. Hatten Sie plötzlich eine Eingebung oder erarbeiten Sie Ihre Projekte systematisch?
RM: Es ist eine Mischung aus beidem. Zum Einen sind es fundierte Branchenkenntnisse. Ich lese sehr viel Fachliteratur. Ich nutze jede Möglichkeit eines Gesprächs mit Kollegen, auch auf internationaler Ebene. Ich beobachte und bin neugierig. Wenn Sie dieses Basiswissen haben und mittlerweile auch schon einige Jahre in der Branche unterwegs sind, dann kommt durch einen Geistesblitz ein Schuss Emotion dazu, was letztlich das Ganze garen lässt. Das ist wie beim Kochen. Am Ende fehlt noch etwas Salz oder ein schönes Gewürz, um das Gericht perfekt zu machen.

HG: Viele Menschen sind auf der Suche nach Erfolg und träumen vielleicht davon. Können Sie einen kleinen aber konkreten Tipp geben, wie Menschen leichter zum Erfolg finden? RM: Erfolg zu haben ist nicht leicht. Wenn man Erfolg haben möchte, muss man sich sehr schnell im Klaren darüber sein, dass das nichts mit Einfachheit, Leichtigkeit und Nichtstun zu tun hat. Erfolg zeichnet sich aus durch harte Arbeit, durch dranbleiben, durch Verzicht, durch immer wieder aufstehen, wenn man mal hinfällt. Wenn man dann noch ein Quäntchen Glück hat, dann steht dahinter der Erfolg. Dieser fällt aber niemandem in den Schoß.

HG: Wenn Sie einmal einen einzigen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich wünschen?
RM: Zeit für mich persönlich.

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Gruß Thomas
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Man braucht eine Vision und eine Emotion. Natürlich braucht man auch
>ein Unternehmen, das diese Vision und diese Emotion leben lässt, denn ohne
>wirtschaftlichen Background geht es natürlich auch nicht.
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Hmm! Neue Fragen und ein paar interessante Antworten! Ansonsten werden aber wieder die üblichen Phrasen gedrescht. Wie sagte doch Altkanzler Helmut Schmidt so passend "Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen." ;)

Westfälischer Anzeiger, 1. September 2004





[h2]„Es ist eine Lebensaufgabe“[/h2]
[h3]Mitgründer Roland Mack hat den Europa-Park Rust zu Deutschlands größtem Freizeitpark entwickelt. Ausbau und Betrieb stehen weiter im Vordergrund.[/h3]
von Marc Thöne

Roland Mack bewegt im badischen Rust bei Freiburg kolossale Dinge. Knapp 3,6 Millionen Gäste besuchten im vergangenen Jahr den Europa-Park, Deutschlands größten Freizeitpark. Mit dem ganz im italienischen Stil gehaltenen Hotel Colosseo erweiterte der 54-Jährige am 1.Juni die Übernachtungskapazitäten seines Parks um 1400 Betten. 50 Millionen investierte der Mitgründer und geschäftsführende Gesellschafter des Europa Parks in die Vier-Sterne-Luxusherberge. Und damit bislang größte Einzelinvestition der Firmengeschichte. 2003 zeichnete ihn das Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsunternehmen Ernst & Young für herausragende unternehmerische Leistung als „Entrepreneur des Jahres“ aus. Marc Thöne sprach mit Roland Mack.

Herr Mack, in einer Zeit, in der die Menschen gerade in ihrer Freizeit immer mehr sparen müssen, verdoppeln Sie Ihre Hotelkapazität mit einem Vier-Sterne-Hotel. Wie passt das zusammen?
Mack: Zwischen der Entscheidung und der Eröffnung lag eine zeitliche Distanz. Zum anderen waren wir von der Kapazität stark unter Druck. Wir haben schon immer als Ziel definiert, den Park von einem Ein-Tages- zu einem Mehrtagesausflugsziel zu entwickeln. Die Reiseveranstalter haben uns seit Jahren gedrängt, Betten zur Verfügung zu stellen.

Hat die schwache Konjunktur das Konsumverhalten der Besucher verändert?
Mack: Überhaupt nicht. Wir hatten im letzten Jahr sogar einen deutlich höheren Pro-Kopf-Umsatz. Daraus kann ich nur schließen, dass wir als Reiseziel eingeplant sind. Wenn die Gäste kommen, geben sie auch Geld aus.

Wie hoch liegt der Pro-Kopf-Umsatz?
Mack: Beim Doppelten vom Eintrittspreis (26 Euro für Erwachsene).

Mit welcher Erwartungshaltung gehen Sie mit dem Hotel in die nächsten Monate?
Mack: Rund eine Million Gäste haben in einer Umfrage angegeben, sich vorstellen zu können, in einem Hotel zu schlafen. Das Hotel ist nur in der Lage 200000 Gäste aufzunehmen.

Wie viele Arbeitsplätze sind mit dem Hotel entstanden?
Mack: Insgesamt über 300.

Gibt es eine „Erfolgsformel Europa-Park“?
Mack: Es ist die Bereitschaft, neue Dinge anzupacken, sich dem Produkt zu verschreiben. Mein Vater ist jeden Tag im Park, ist noch voll im Detail dabei. Es ist eine Lebensaufgabe. Ich glaube schon, dass es eine Rolle spielt, ob man so etwas nur betriebs-wirtschaftlich sieht. Nur Liebe zum Detail und Liebe zum Geschäft reicht natürlich nicht aus. Es bedarf schon noch der Investition und des wirtschaftlichen Risikos. Gäste müssen etwas Besonderes erleben.

Haben Sie inzwischen konkrete Pläne für Ihr 120-Hektar großes Gelände am Autobahnzubringer in Rust?
Mack: Wir sammeln noch Ideen. Bevor wir diese Investition mit dem Hotel getätigt haben, wollte ich wissen, ob es eine Zeit danach geben würde. Deswegen habe ich starken Druck auf mögliche Entwicklungsflächen gemacht.

Haben Sie konkrete Pläne?
Mack: Es ist gar nicht zwingend notwendig, dass wir morgen einen neuen Standort aufmachen. Man muss auch ein bisschen Richtung Paris oder Los Angeles gucken. Gerade Disney hat mit einer Diversifizierung im Parkangebot daneben gegriffen. Es ist in Paris eine absolute Fehlentscheidung gewesen einen zweiten Park zu bauen.

Können Sie sich eine Expansion an anderen Standorten vorstellen?
Mack:: Ich habe immer gesagt, dass wir uns auf zwei Dinge konzentrieren. Das ist der Ausbau und das Betreiben dieses Parks. Damit ist meine Person ausgelastet. Ob meine Söhne das anders sehen, muss man sehen. Gäbe es weitere Standorte, müsste man sofort anfangen zu rechnen. Dann muss man die Emotionen weglassen.

2005 feiert der Europa-Park sein 30-jähriges Bestehen. Auf was dürfen sich Ihre Besucher freuen?
Mack: Wir schmieden dran. Mir persönlich wäre es sehr sympathisch, unabhängig vom 30-Jährigen, wenn man durchatmen könnte. Weil das Konsolidieren auch zum Unternehmungserfolg gehört.





Gruß Marco
www.ep-fans.de

>>Hat die schwache Konjunktur das Konsumverhalten der Besucher verändert?
Mack: Überhaupt nicht. Wir hatten im letzten Jahr sogar einen deutlich höheren Pro-Kopf-Umsatz. Daraus kann ich nur schließen, dass wir als Reiseziel eingeplant sind. Wenn die Gäste kommen, geben sie auch Geld aus.<<

Das ist eigentlich logisch, wenn man bedenkt, dass sich viele einen längeren Urlaub im Ausland nicht mehr leisten können und deshalb auf den guten alten Kurzurlaub im eigenen Land zurückgreifen.

Also hat man sich mit dem Hotel doch finanziell ein wenig übernommen, aber wenn der Chef es sich einbildet. Warum sollte der EP sonst konsolidieren müssen. 52 Euro mal 3,6 Millionen, dies ist der Jahresetat - und die Hotels finanzieren sich von selbst, zumindest die ersten beiden.

Auf der Europa-Park Homepage befindet sich ein Interview mit Roland Mack aus der EuroAmusement Professional:

http://www.europapark.de/page,1,477,de,Home.html

Gruß Thomas
http://www.ep-fans.de